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何为“增长经理”？
在增长文化的发源地硅谷，所有快速增长的创业公司例如Airbnb、Pinterest、Slack等无一例外全都设立了增长团队，各大风险投资和天使投资公司如Y Combinator、Greylock、500 Startups也都设立了“增长咨询师”的职位，为旗下的公司提供增长咨询。
不仅是创业公司，增长运动也开始向大型高科技公司延伸，Google、IBM、Adobe纷纷成立了增长实验室或增长团队，甚至传统行业的可口可乐公司也于2017年宣布设立首席增长官。
如今，如果你搜索增长经理（growth manager），只看英文结果，会看到搜索结果的第一条竟然出自《哈佛商业评论》，文章的题目就叫作“Every Company Needs a Growth Manager”（每个公司都需要一位增长经理）。
具体来说，增长经理在公司里负责：搭建数据基础设施，定义增长目标，提供用户洞察，排序增长项目，设计并上线实验。
增长经理将原先各自为政的产品开发和营销职能有机整合起来，科技公司如Facebook或Pinterest都通过这种全新的方式取得了爆发性的增长。增长黑客被视为未来市场营销发展和商业组织进化的新方向。
增长黑客应该怎么做？
增长黑客究竟应该怎么做呢？
首先需要绘制一份目标明确、重点突出的增长作战计划书，然后在实战过程中，以这个计划书为蓝图问问题、提假设、做测试、得结论，步步为营，不断地调整和修正你的假设，揭示增长的问题和关键所在，最终达到目标。
这张增长作战计划书上需要有以下几样东西：
- 方向标：北极星指标
- 路线图：增长模型
- 仪表盘：关键指标看板（定量数据）
- 参考书：用户心理决策地图（定性数据）
一、找到增长的北极星指标
找到公司的北极星指标是做增长的第一步，也是至关重要的一步。
北极星指标有哪些作用？
第一，北极星指标可以指引方向
当公司达到一定规模，如果没有一个明确、统一的数据指标指引，很容易出现不同的队伍劲儿不往一处使的情况。
第二，北极星指标可以帮助大家明确任务的优先级
做增长涉及公司运营的方方面面，没有统一指标的指引，可能会眉毛胡子一把抓，无法有效地集中火力、抓住重点。
第三，提高行动力
设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力。如同 YC 联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）所说：“一旦你选定了你的目标，你只有一件事情可以做，努力达到那个目标。”
第四，指导实验，监测进度
通过这个目标，你可以知道公司的现状，有针对性地上线各种增长实验，然后观察有无成效，如此反复。
案例：Facebook 如何突破 MySpace 重围
早在 Facebook 成立之前，美国社交网络的老大是 MySpace。
MySpace 历史久、用户多，还有东家加大金主新闻集团（News Corp）撑腰，从任何一个角度看，它都应该可以轻易碾压由几个辍学大学生创办的 Facebook，但它最终却输得一败涂地。
其中的原因当然不止一个，但是它们之间有一个有趣的区别是：MySpace 公司运营的主要指标是“总注册用户数”，而 Facebook 在 CEO 马克·扎克伯格(Mark Zuckburg)的指引下，在成立的初期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。
你可能听说过所谓的虚荣指标（Vanity Metric）。虽然总注册用户数并不是一个彻头彻尾的虚荣指标，但它却有“虚荣”的成分在。
为什么这么说？如果MySpace 号称自己有100万名注册用户，这里面有多少是5年前注册的？有多少注册之后从来没有二次访问过？有多少试用了几次就变成了“僵尸用户”？有多少仍然在使用但是半年才上线一次？
100 万的注册用户可能在给投资人的数据里看起来好看，在员工那里说起来好听，但在公司的内部运营上，它也可能让 MySpace 误判了形势、走偏了方向、抓错了重点，最终在和 Facebook 的较量中败下阵来（见图1）。
图1
Facebook 月活跃用户数超越 MySpace（来源：Business Insider）
相比之下，从“总注册用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是改变了三个字，却确保了 Facebook 内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长。
马克·扎克伯格最让人佩服的一点是，他不仅把月活跃用户数作为内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此来确保监督公司的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增长。
要知道做到这一点并不容易，现在很多公司仍然选择对投资人披露一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。
数据指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。
那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？这就需要定义北极星指标的6个标准。
首先声明，这个过程并不是一蹴而就的，也可能需要多次尝试和迭代。
开始之前，把你脑子里的指标写下来，问自己下面这几个问题，可能会帮助你找到大概的方向：
标准1：你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
所谓核心价值就是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求是什么。比如，对于一个投资应用，其核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和用户进行投资有关。
对于一个约会应用，其核心价值是约会，所以北极星指标应该和用户完成约会有关。北极星指标最终应该是用户成功体验了产品价值的指示灯。
标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？
在上一小节的例子里，MySpace以“总注册用户数”作为北极星指标，就是一个累积的静态指标，没有反映出用户当前的活跃程度。
日活跃用户数、周活跃用户数和月活跃用户数这样的指标会好一些，但是对于“活跃”的定义也要深入思考，不仅仅要看用户是否持续登录，也要看用户是否完成了使用产品的“关键行为”。
标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展？
北极星指标应该可以从宏观上反映出公司的经营状况，即使你不看其他细节，只要看一眼这个指标，就可以大体上知道公司发展的趋势。
比如，对于 Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面，仅仅是注册司机变多而乘客数没有跟上，并不一定说明Uber的生意变好了。
因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，因此“总乘车数”就是更为合适的一个指标。
标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？
北极星指标的定义最好不要太复杂。一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比。
比如，“总订单数”就比“订单额超过 100 元的订单比例”容易理解，也更便于各个团队之间协作和交流。
标准5：这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
比如，SaaS公司可能会使用月费收入作为北极星指标，这不是一个坏指标，但是它却是一个滞后指标，因为有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。
在这种情况下，“月活跃用户数”可能是一个更好的先导指标。先导指标的好处在于可以让你提前看到问题，尽早行动。因为等到用户已经停用产品几个月之后，取消了产品订阅，此时你再想挽救，往往就太迟了。
标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？
简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。
比如，Airbnb的核心价值是连接租房者和房东，其商业模型是一个双边市场，因此其北极星指标是预订天数；
Amazon是电商，它的核心价值是便捷的网上购物，因此其北极星指标是总销售额；
Quora是一个以知识传播为核心价值的社区，它的北极星指标就是问题回答数。
可以看到，上述的几个北极星指标的例子都是绝对值，可以反映出用户的活跃度，代表了产品最核心的价值，同时可以指示公司的宏观经营状况。
最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选择哪个并没有本质区别。
你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向一个方向前进。
毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是南极星，只要能引导我们走到终点，都是好星星。
二、构建增长模型
在你定义了北极星指标之后，下一步就是构建公司的增长模型。增长模型和传统的“商业模型”有相似之处，但是其重点在于“增长”：用户增长和利润增长。
增长模型的精髓是将生意提炼和总结成一个数学公式，它包含了对用户或利润增长有影响的主要变量，解释了这些变量如何互相作用，并最终影响增长。
当你构建一个数学模型的时候，需要三个元素：
①输出变量；②输入变量；③方程。
增长模型同样需要这三个部分：
① 输出变量：一般来说就是你的北极星指标。
② 输入变量：就是可以影响北极星指标的那些主要变量。
③ 方程：就是这些变量之间的关系。
案例：托马什·汤古兹（Tomasz Tunguz）是红点风投的一名风险投资人，也曾经是Google Adsense广告产品团队的一名产品经理。
他曾经讲过这样一件事情，当时他去Google不到一年，新到任了一位总监名叫Scott（斯科特）。
Scott在和Tomasz的第一次会议上，就问他：“能用一个公式描述我们部门的生意吗？”
Tomasz当时就愣住了，他从来没有想过这个问题。接下来的一周，Scott通过和每个团队成员的会谈，不断总结、推翻、调整，给Google Adsense总结出了一个利润增长模型（见图2）：
图2
谷歌广告产品的利润增长模型
这个增长模型涵盖了所有对Adsense产品利润有贡献的因素，它帮助团队理解了过去的一些产品决定，并且明确了产品的优势和劣势，还揭示出了一些曾经成立但现在已经过时的假设。
这些发现使得团队得以按照新的条件做出新的决策，最终带来了巨大的利润增长。
同时，这个增长模型也成为一个决策工具，后来每次Tomasz想要开始一个新项目，Scott都会指着白板上的模型，问他这个新项目可以影响增长模型的哪一个变量？
这个变量是不是当时对利润增长影响最大的？被这样一问，Tomasz会发现很多看起来不错的项目，并不是当时应该做的最重要的事。
当团队成员在每天的决策中，都以一个同样的增长模型为标准的时候，团队的方向和优先级变得更加一致，“劲儿往一处使”带来了成效的显著提高。
三、监控数据：你今天“盲飞”了吗
数据是增长的基础，但是许多公司在创始初期，往往把数据的重要性排在比较靠后的位置，觉得要先把代码写好，先把产品完善，等到这一切“更重要”的事情做完了，再回头来考虑数据的事情。
打个比方，假如你要开一架飞机上天，这架飞机看起来一切都好，也能飞得起来，只是没有仪表盘，看不出当前的速度，也不知道外界的气压，更不知道还有多少油，你还敢开吗？
没有设置好基本的监测数据看板就上线产品，无异于“盲飞”。
你可能飞起来了，却不知道还有多少油、数据的基线怎么样、是在变好还是变差，如果要改动，要改哪里。
1.简单三步，打造你的关键行为漏斗
一般互联网公司的数据主要分为渠道数据、盈利数据和用户行为数据。用户行为数据由于其可操作性强，是增长团队找到机会的“金矿”。
因此在初创公司里，制定用户行为追踪计划（Event Tracking Plan）很多时候会成为增长团队的任务。
事件（Event）用于描述用户的行为，一般是在网站、应用界面中发生的。很多人一提起要追踪用户行为，就会搬出“追踪所有事”的说法，事无巨细地把所有用户可以点击的按钮、访问的页面全部记录下来。
这种方法固然全面，但是因为用户在产品内的行为多种多样，如果一上来就采用这种思路，工作量巨大，等到能用上的时候可能已经是几个月后了。
我们建议采取一个分级分步的方法，先定义出最重要的少数几个事件进行追踪。然后再做其次重要的事件。这样的好处是循序渐进，很快就可以得到最重要的数据。
如果你从头开始建立用户行为追踪计划，建议首先找到三个最重要的一级事件，不要贪多，就三个。这三个一级事件，应该代表了用户从初次接触产品到最终成功使用产品的最重要的里程碑。
比如，你有一个电商网站，用户在网站上最重要的三个行为是什么？①产品页面浏览；②产品加入购物车；③产品购买成功。
再比如，你有一个聊天应用，用户在应用里最重要的三个行为是什么？
①用户注册；②用户加好友；③用户发信息。
再比如，你有一个SaaS软件，用户最重要的三个行为是什么？①试用注册完成；②关键功能使用；③升级付费完成。
如上所述，仅仅三个行为就可以很好地追踪用户的关键行为。
之后，可以针对少数关键的漏斗，慢慢加入以下更多的步骤：
① 产品页面浏览；
② 产品缩略图小图点击；
③ 用户注册；
④ 产品加入购物车；
⑤ 用户点击购买；
⑥用户购买成功。
当你定义了基本的事件之后，最好的检验方法就是看看能不能构建一个基本的用户行为漏斗，看到用户在漏斗的每一步有多少流失。
这样一来，你很快就可以利用用户行为数据指导行动了。
2.打造一个增长仪表盘
构建一个关键行为漏斗可以让你迅速了解用户旅程中各个关键步骤的转化效率。
当了解了这些关键步骤之后，增长团队逐渐需要监测更多的数据指标。如同飞行员需要一个仪表盘一样，增长团队也需要一个自己的增长仪表盘。
在这个仪表盘上，需要显示以下指标：
① 北极星指标：数值及趋势。
② 增长模型关键指标：头部访客量、新用户激活率、老用户留存率、盈利情况等。
③ 关键细分指标：比如与关键行为相关的指标、一些重要流程的漏斗分解等。
④ 重要用户分组：按渠道分、按新老用户分、按产品平台分等。
举例来说，社交图片分享平台Pinterest的北极星指标是月活跃用户数，其增长模型如图3所示。
Pinterest用户增长模型 ［来源：约翰·埃根（John Egen）］
相应的，Pinterest增长仪表盘有如下五个看板：
看板一：月活跃用户；
看板二：新注册用户；
看板三：激活；
看板四：参与度；
看板五：流失用户唤回。
其中每个看板都进行了进一步的指标细分，一共包含27个指标。这些指标有的是按照群组分类，比如月活跃用户的趋势图就是按照产品平台、性别、国家/地区来源进一步细分；
有的是按时间维度细化，比如在新用户激活看板上，不光追踪注册后第二周返回平台的比例，同时还要追踪用户注册35天并仍然为周活跃用户的比例；
也有的是按渠道分，比如在参与度看板中又包含不同类型的邮件和移动推送的发送数量、打开率和点击率。
四、增长模型的另一面：用户心理学
说了这么多指标、模型和数字，可以看出做增长，数据是非常有用的武器。
但有时候容易犯这样的错误，总是从数据的角度想问题，却忽略了每个用户都是实实在在的大活人。
其实，增长团队的最高境界是能从用户第一人称视角看问题，成为用户的“贴身带刀护卫”，将产品价值迅速为用户呈上。
北极星指标从增长的角度来看，是全公司努力推进的一个数字，但是从用户的角度来看，它代表的是“用户得到了价值”。
增长模型从公司的角度看，量化了影响增长的每一步关键指标，只要每一步的转化率不是100%，就仍然有优化空间。
但从用户的角度看，它也代表了每一个用户的决策过程。通过转化率的总和数字，我们也要认识到每一个用户动机不同、背景不同、所处状态不同、思维模式不同，因此决策的过程也不同。
所以，在分析“冷冰冰”的数据的同时，要记住数据的另一面是无数用户的行为汇总结果。数据是死的，而用户的行为和心理是活的。
我们只有深入了解用户心理学，才能有效地驱动增长。想要有效地做增长，必须了解用户在不同决策阶段的心理学。
1.访问阶段
在这个阶段，需要在各种竞争对手和外部干扰的包围下，有效地定位到用户，并在合适的时间和情景中，让用户注意到产品。
所以，增长团队主要要解决的问题是：用户会注意到这个产品吗？
由于用户给产品的注意力很少，增长团队需要在稍纵即逝的机会里抓住用户的注意力和情感，所以重点在于通过有冲击力的设计和文案吸引用户的眼球，引起用户的共鸣。
比如，健身应用Keep于2016年出品的首款广告片就非常有冲击力，“自律给我自由”的品牌宣言也能激发起用户强烈的情感共鸣，让人印象非常深刻。
2. 转化阶段
当用户已经注意到这个产品后，我们需要帮助用户做出尝试的决定：“我要不要试一下这个产品？注册一个账号？下载这个应用？它对我有什么好处？”
这时候，用户对产品的注意力提高了一点, 并在积极地做出思考和决定，但是机会窗口仍然很短暂。
增长团队需要进一步用好的设计和故事引起用户的情感共鸣，通过清晰的文案描述产品的好处，给用户推荐个性化的内容和产品，以及通过各种心理学手段，例如稀缺性、社交证据、紧迫感等，增强用户尝试的动力。
比如Airbnb的着陆页（见图4）中“欢迎回家”的文案和森林烧烤的背景图片，都能进一步引发用户对休闲、放松、探索世界的向往，提高用户想要尝试搜索订房的可能。
Airbnb的着陆页
3. 激活阶段
当用户决定尝试产品后，需要引导用户尽快完成各种必需的步骤，进行关键动作，体验产品核心价值。
激活阶段开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”？而结束时用户的心理是 “我得到了我想要的吗？”增长团队需要帮助用户回答这些问题。
这时候用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。
增长团队需要关注的重点是：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划。
产品路线图管理软件ProdPad在新用户注册试用后，就采取了游戏化的方式为新用户显示一个任务清单（见图5），新用户可以通过试用各种产品功能的方式来延长试用期，在这个过程中，新用户会更清晰地认识到产品的价值。
ProdPad显示的任务清单
4. 留存阶段
当用户已经体验过产品的核心价值后，我们要帮助用户形成使用习惯，引导用户继续使用更多功能，并感受到进展。
这时候增长团队需要帮助用户解决的问题是 “我不记得使用过这个产品了”“我为什么要继续使用这个产品？”“我该什么时候在什么场景下使用这个产品”“我能继续发现新的价值吗？”
这时候用户对产品的主动注意力已经比较少了，有时候甚至很难想起来。
但是所幸在这个阶段，用户已经体会到了产品的价值，增长团队需要做的就是继续通过各种机制留住用户：
庆祝用户的进展和里程碑、适时提醒和沟通、向用户介绍新功能等都是可以尝试的方向。健身应用Keep的用户等级、徽章、个人课程表，以及推送提醒都是很好的例子。
5. 推荐阶段
当用户体验到产品价值、考虑把产品分享到他的社交网络时，你需要帮助用户回答的问题是：
“我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处吗？”值得注意的是，当用户自发将产品推荐给别人时，主要是基于情感决策，而通过补贴鼓励用户推荐，则更多地涉及逻辑决策。
6. 变现阶段
当用户体验到产品价值后，增长团队需要帮助用户回答的问题是：“我愿意为它付钱吗？值得吗？有别的替代品吗？”
这个决策是逻辑为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。
如果是，那他就愿意为产品付钱。
总结一下，作为入门，增长黑客需要学会利用北极星指标、增长模型和增长仪表盘来制定增长作战计划，并在指标的基础上绘制用户决策心理地图。
增长模型和用户决策心理地图是同一个硬币的两面，在建立了定量的增长模型之后，也要根据用户心理学，并结合调研、访谈等定性研究绘制一份用户决策心理地图。
这份用户决策心理地图是你设计相应的增长实验的有力参考，可以有的放矢、事半功倍。
作者：曲卉（Hila Qu）现任美国智能投顾应用Acorns公司的增长副总裁，曾在增长黑客之父Sean Ellis创办的增长黑客网（GrowthHackers.com）担任增长负责人。新书《硅谷增长黑客实战笔记》