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文章信息声明
本文来源：不默斋
本文作者：闻凯
原文标题：PLM【PLM，是一个英文缩写，有2个含义，一是表示产品生命周期管理(product lifecycle management，PLM)，二是表示蓝马克斯勋章（Pour le Mérite）。】简要三则
涉及核心能力板块 : 企业新能力能力建设之智能制造区块
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导读
十多年来一直在PLM的领域范畴内工作，自身对于PLM这样一个最为基本的概念理解也一直在变化和演进。从对其最直接的感受到逐步体会到PLM深层的意义，文中主要讨论一下PLM怎么来的，PLM是什么以及我们应该怎么办。提供一个并不常见的角度，来一起讨论一下PLM概念本身。
1、PLM源头
PLM是在ERP【ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划系统，含义是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。】帮助企业获得利润遇到瓶颈后，而出现的理论与思想。
PLM关注的是在全生命周期中去实现最大化的利润，PLM并不能简单理解仅仅是研发领域的需求（虽然研发是总体利润的源头。这也造成了以为PLM是研发才需要的误区），或者为一个或者几个工具或者系统的集合。
PLM是秉承PLM思想将企业从传统的关注于资源转变到关注于产品，从满足客户为核心转变到定义产品为中心而后服务于客户的整个变革过程。即用新的理念来获得新的利润，这将很大程度上不同于企业所习惯的以生产资料为核心的运行模式。是不折不扣的变革。
PLM在企业中的出现是一个自然的过程，要符合于企业自身的成熟度与环境。当一个企业还处于可以从ERP中获得可观利润或者细节市场竞争不充分的条件下，是没有动力进行一场变革的。那将需要极大的勇气和魄力，如华为。否则，会陷入到PLM的陷阱中，纠结于所谓的效率与规范、“企业特色”等问题。或者将PLM变为PDM。
2、是什么？
PLM的实质是，在企业中存在的一系列管理的业务活动，其在约束条件之下更加有效的管理产品从最初的构想到最终消亡的全过程。在此过程中，其利用生命周期的概念划分管理流程与活动，设立阶段与节点，定义整个过程中参与的资源（人、财、物、知识），更好的管理产品，获得利润回报，减少成本，为客户和企业最大化的实现现在与未来的价值。
◆ PLM不是一个工具
将PLM理解为工具的想法，其根本的原因来源于，很多国内企业不具备掌握市场需求的能力，更多的追随市场，主要从事着订单式的生产服务，以满足客户的需求为中心。更多的处于长尾端，利润来源于服务于更多的客户与更多的订单。
既然企业在长尾，又要面临当前多样化需求的挑战。同时，因为没有PLM的视野与能力，将长尾端以ERP盛兴时期的力气活来经营，认为做得多赚得多，自然就显得力不从心，这时往往会以为企业的效率瓶颈会出现在研发。从而关注于狭义的效率问题。
PLM理念要求企业将通过企业活动加工而获得利润的方式，转变为以产品的生命周期为核心，实现客户的投资回报为赢利目标的方式。学会如何在整个生命周期中赚到钱。
自然的，PLM不是一个工具，而是一个新体系的建立。不关注于一点的效率，而考量整体的效率。
◆ PLM不是一个具体业务功能的改善，而是变革。
有的企业随着发展，自然的觉得原有的不断服务于订单的生产方式开始出现问题，利润空间不断的下滑，竞争对手一个接着一个拉不开差距，做一个订单时间太长又没有积累。这时，突然发现如果有个超级BOM拿来选选，似乎就可行了，可以更快更多的做订单。同时，听说或者了解到PLM能解决这样的问题，于是就提出需求要求服务商提供。
但企业却没有意识到这样表面上功能级的需求，实际上是跨越了功能级层面，达到了业务层面，即需要定义企业市场选配模块、产品选配模块、制造选配模块与服务选配模块以及衔接，否则无法在整个企业或者产品的生命周期中解决面临的问题。同时模块本身的定义，又决定各领域的职能与组织要求，这又将此需求提升到企业级层面。而对这样的问题，企业如果没有决心与技术能力，是无法通IT项目或者咨询来解决的。
◆ PLM更不是买来即可，需要企业能自清自省
同样的，也有企业理解稍进一步，认识到PLM范围超过研发领域，包含了需求分析、研发试验、制造过程、服务等方面，就觉得自己这也要，那也要。将PLM的实施与引入，变成了一场采购活动，招投标买入软件模块或者咨询服务，盲目的不考虑自身的成熟度与现状，往往的结果是声势浩大，而结果凄惨。
更可怕的是，很多企业往往一下子提出不少的类似的赢利目标。显然的是，企业并没有清楚的意识到自身发展方向与目标，没有从PLM的角度分析自身的业务模式。而将赢利目标物化成一个工具（IT系统或者功能）。这样的PLM如何能获得成功?
同时，PLM的推行更不是获得产出物即可，它是一个持续改善的过程，学会渔远远比拿到鱼要重要的多。
3、怎么做？
一、国内企业PLM实施的一般方法
1.自我识别
PLM 是企业管理的一种思路与理论，如同ERP 理论一样，多在实践中假借 IT 的手段。需要注意的是，其来源于企业管理实践的发展，而并不是来源于凭空的理论研究或者 IT 技术的创新。若企业自身的管理水平与管理理念足够成熟，事实上并不需要现在『所谓』的PLM 理论，而直接应用新手段与技术，利用 IT 系统的大存储、电子流程、海量分析能力即有可能实现与 PLM 理论相同的目标。
如作者供职的第一家企业，其外资母公司在上世纪80年代重构的企业管理模型与配套的数据模型，在此基础上自主开发了类似于现在 PDM 的 IT 系统集，管理了企业产品研发与制造领域，同时与多个其它系统应用衔接，基本实现PLM 的范畴的内容。
但对于国内中型企业，甚至于部分大型企业而言，其自身多半处于传统习惯之下，尚未达到现代企业要求。简单说来，一家开发方法仍然基于单个产品或者合同交付，而没有从一开始就以产品模块化来构建产品开发要求与客户技术合同谈判的企业，却希望PLM 采用产品配置化管理模式来提升自己的产品平台开发能力，就只会以失败告终。一家有跨职能部门的组织机构，但仍然以职能部门为主，项目管理上采用的还是盯人方式执行的企业，却希望采用PLM 的项目管理来实现项目管理上的提升，也是徒劳。
因此，回归到第一个影响因素：『中国企业自身成熟度差异巨大，对自我能力没有清楚的认识。』
企业应当按捺住 PLM 理论激起的兴奋，冷静的审视自己面临的市场环境、人员构成、组织机构、研发生产能力、财务状态、企业文化，准确的定位自身与评价能力。
2.寻找合适的实施策略
理论与企业自身管理上的先行，或者与 IT 技术的同步进行，是能成功实现 PLM 能力的必备条件。
如同之前作者供职过的公司，其进行实践时，PLM 理论都没有形成完整的体系，而其在管理改善的过程中，将理论与实践同步进行。随着同步改善，甚至于这样企业的PLM理论的实施策略，都几乎消失在企业的发展策略中，无需专项工程。
这类企业的实施特点是，几乎就是一个 IT 系统的引入与调整问题。
但这几乎不能应用于国内企业。除国内企业自身成熟不同之外，更重要的是国内企业多年习惯的跨越式发展，凡事讲究『短平快』，更多的是希望引入一个 IT 系统来改善现状，通过 IT 系统引入来改善管理。这是本末倒置的，使其在管理实践与 IT 实施中困难重重。（跨越式发展多以引进制造技术与设备为主，「技」上容易跨越，但「术」上还是应当向内里寻）
作者常听到的说法是，『借 PLM 项目，来改善或者改造管理，或者开始进行产品平台管理』。一个 IT 系统短则半年、长则年余的实现过程，如何能改变企业平时都改变不了的工作习惯、责任心、汇报成效、产品研发方法、产品构成模式？可惜的是，很多企业却都将实施 PLM 做为改革内部管理的手段。事实上，PLM 应是内部改革的成果。
因此，在企业『自我识别』之后，应将自我优化与PLM 理论相对应，分层同步进行。找到自身所处的管理层次，以远大的目标为终点，制定分步提升的过程。就一个个管理模块，分步优化实现。
如，项目管理，很多企业的目标是提高效率。但至少应当想到，要提高效率首先就要提高项目管理水平与建立评价体系。管理上先从归档做起再做到规范，IT 能力上先从收集做起再做到评价。做到了规范与评价，才能基于此进一步改善管理，提高效率。管理与 IT 或者技术要相辅相成。以『评价』为例，应用于项目进度的三点估算方法比盯人方式的被动汇报，在管理上要求高了不少，若行政管理上不能让汇报人的责任心有提升，就难以得到准确的基准值，也就难以进行项目进度评价。管理解决的是准确性问题，IT 与 技术解决的是大量数据的计算问题。
因此，回归到第二个影响因素：『企业需要壮大，但急功近利的心态与市场压力，导致企业需要的是激素、兴奋剂，而不是好的教练与训练计划』。
企业在自我识别的基础之上，制定管理与技术都能实现的分步实施策略，在好的教练与训练计划下提升管理层次，最终用系统进行固化。
3.适当的实施方法
适当的实施方法，可以说有标准的阶段划分（各个厂商的方法都是可行的，不再累述），也可以说都是不一样的。需要在标准之下，由人的工作来实现切合企业自身状态的策略。
在这里作者将重点强调顾问对于实施的重大影响。
提到 PLM 的实施，当前国内企业更多的是以 IT 系统引入的方式进行实施准备。诚然寻找一个合适的、成熟的、可扩展的 IT系统是一个必备条件，但对于实施方特别是对于实施顾问的选择与评判，却并没有被放到引起足够重视的位置。至少，在作者近十年的 PLM 实施服务过程中，碰到的甲方人员对于顾问的面试达到一定重视度的企业屈指可数。
而更多的是在项目实施近半时，才直观地评价出顾问能力并意识到其对于一个项目成败的影响之大。而此时，由于项目推进压力与各方面的原因，多半为时以晚。
为什么顾问能力如此重要？
受限于之前提到的企业自身的能力与IT 实施的固有思路，就算企业认识到对于自我的识别以及合适的 PLM 实施策略非常重要，但也难以对这两点有准确的定位与分析。而这些问题可以借助顾问的能力来解决。这又正好契合于售前调研（自我识别）与实施中的方案调研（实施策略）。
一个合格的售前调研结果，应是对于企业自身涉及 PLM 相关能力的评估结果，由此提出一个分步实施方案。
一个合格的方案调研结果（业务方案定义），应是对于售前调研结果的细化与调整，并得到一个更加准确与明细的演变计划。
前者是：企业当前能否实施 PLM；6到12个月可实现什么；为什么；有什么限制条件；根据企业目标后续应如何分期。
后者是：企业当前实现的内容需要改善什么；如何改善；有什么必备条件；为什么这样做；风险是什么以及后期计划。
因此，适当的实施方法，第一步就是重调研，选择好的顾问得到一个准确的结果。
诚然，以上结果与顾问能力、职业素养等密切相关。顾问的选择是企业在 PLM 实施中最为关键的工作。
但如之前提到的，更多的企业并未认识到人的价值，而在招投标过程中更注重于价低者得；在售前活动中，要求免费进行售前调研，导致得到的调研结果，几乎都是企业已具备条件，可以实现设定的目标（不合理的目标），无一不是灿烂光明的前景（偶尔的分期多半是企业预算不足导致）。因非预算原因的分期与指出企业问题的结论，多半会在投标中失败，就算基于顾问或者实施公司的诚意，也难以得到客户的认同。当然，实施方为了获取订单，出具『完美』方案也是经常发生的事情。企业必须时刻警惕常常附和自己要求的方案、顾问与实施方。
这些也可以说是受到了PLM 实施是采购IT系统以及传统招投标习惯的影响。
因此，回归到第三个影响因素：『对人的价值的不认可，很多企业还停留在花钱买东西，而不是花钱学本事的初级阶段』
企业在招投标与实施过程中，充分认可人的价值与识别评价出好的顾问与实施方，在其指导下以标准的项目实施方法进行，反复迭代。
二、初涉PLM 的快捷方法以及有什么需要特别重视的内容？
简而言之，多数国内企业在不清楚自身能力与理论要求的差异、不具备准确的策略执行能力的情况下，有什么风险较低的快捷方法来开展企业的 PLM 实施工作呢？
我们必须在理论的实施策略与方法上进行改进，以得到可以在中国企业获得成功的可能。作者将其称之为，标准功能与数据模型为主的业务方案相结合的『筑巢方法』。
标准功能是一个 PLM 系统所具备的 OOTB 功能。为什么尽可能的直接采用标准功能呢？因为，标准功能自身的业务定义来源于厂商对于大量客户的业务实践高度总结与高度抽象，单一功能上并不具备某个企业所需的全部特性，但一定包含了最重要与最关键的特性。其稳定性与科学性得到最广泛的验证。
业务方案是顾问根据对企业自身的分析与总结，在分步规划之下，采用标准功能构建 PLM 方案。是将核心重点放在系统上实现，同时结合人工处理（提供灵活性）的初级方案（注意并不是低级方案）。以数据模型为主是结合企业发展目标与发展路线，从而提供的最为基础的数据框架，以支持后续 PLM 迭代的可能。
这样的实施方法，构建了企业最初的 PLM 框架，通过标准功能提供最稳定的系统。对于，在企业从不成熟、无经验走向成熟、有经验的过程中，所带来的业务操作不稳定性问题，通过结合人工的处理来解决，从而减少 PLM 推进对于企业现有业务带来的冲击。定义数据模型，为构建企业PLM大数据提供可能。同时，更多的在业务方案定义过程中，训练企业自我识别能力与 PLM理论的理解，帮助企业一起建立由初到高、由浅到深的 PLM 推进策略与计划。
此方法，将使得企业在最小成本与风险的基础之上，逐步具备 PLM 能力。
简要的说明了筑巢方法之后，这里最需要把握的关键点是什么？
是顾问，只有一个好的顾问才能定义出合适的业务方案与企业 PLM 策略与计划。否则，此方法将变成当前市场上常见的所谓的『标准方案』『最佳实践』『快捷实施』，直接给企业树枝或者一个做好的巢，怎么筑？如何住得舒服？就变成了削足适履的故事了。
顾问不对，筑巢方法反而是最不合适的。将看中的顾问写入合同也并不为过。
筑巢方法就是『强顾问』+『标准系统』=『适配的稳定系统』+『发展策略』
关于如何识别与评价一个顾问的能力，以及如何评价一个方案，作者将另做专文讨论。
筑巢方法仅适用于初涉 PLM 的企业，对于已经实施过 PLM 的企业或者自身条件具备的企业，作者强烈推荐首先做按人天付费的前期调研，而后再正式确认是否或者如何开展PLM 下一步的工作。通过少量的资金投入，降低企业风险，节省企业费用，避免项目盲目开展后难以收尾的尴尬境地。
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